Lessons in Leadership #103: Niets heeft een oorzaak, alles een gevolg

Regelmatig word ik door leidinggevenden gevraagd mee te denken over situaties waar ze niet goed raad mee weten, bijvoorbeeld een conflict tussen twee medewerkers. Of ik word benaderd om een team te ondersteunen bij het vinden van een modus om effectief en prettig met elkaar samen te werken. Ook in intervisiebijeenkomsten of leiderschaptrajecten ontmoet ik vaak mensen die worstelen met allerlei samenwerkingsvraagstukken. Hoe komt het toch dat het zoveel volwassen, weldenkende, goed opgeleide mensen niet lukt om het gedoe dat ze voortdurend met elkaar hebben binnen de perken te houden? Of de problemen en conflicten waar dat gedoe vaak in uitmondt onder controle te krijgen?

Nachtrust
Meestal heeft dat niets te maken met de onwil waarvan conflicterende partijen elkaar vaak beschuldigen. Mensen zijn over het algemeen best bereid om een oplossing te vinden, omdat conflicten nou eenmaal niet bevorderlijk zijn voor het dagelijks werkplezier en, zeker op de lange duur, funest voor de nachtrust.

Schuld
Nee, de 'oorzaak' dat het probleem maar niet wordt opgelost en vaak ook steeds hoger op loopt, is meestal te vinden in juist het willen vinden van de oorzaak van het probleem. Wanneer begon de ruzie? Waarom sprak die collega toch die kwetsende woorden? Waarom reageerde die medewerker zo vijandig op jouw goedbedoelde voorstel? Wie was de schuld van de klacht van die klant?

Twisten
In de meeste conflictsituaties of samenwerkingsvraagstukken is niet één oorzaak aan te wijzen. Zelfs als iemand inderdaad woorden heeft gesproken die een ander als kwetsend heeft ervaren, kun je twisten over het feit of de oorzaak van het conflict dat erop volgde de betreffende woorden waren of de lichtgeraaktheid van degene aan wie de woorden waren gericht. Tja, en wat is dan weer de oorzaak van het gebrek aan inleving van de één of de kwetsbaarheid van de ander? Vast iets uit hun jeugd of iets met genen. Ligt het dan misschien aan de bedrijfscultuur? Maar ja, hoe is die eigenlijk ooit ontstaan? En zo kun je blijven gissen en blijven twisten. Want ook over de oorzaak van een conflict kun je flink van mening verschillen.

Context
Waar mensen samen leven en samen werken vindt continu onderlinge beïnvloeding plaats. Tussen individuen, tussen groepen, tussen lagen, tussen sub-culturen; alles tegelijk en dwars door elkaar heen. Daarnaast vindt die beïnvloeding plaats binnen een context, een groter geheel, een samenleving. En tegen de achtergrond van de geschiedenis, persoonlijkheid en het privéleven van al die individuen, groepen, lagen, subculturen, etc.

Lineair
Hoe meer je zoekt naar dé oorzaak in de hoop dé oplossing te zullen vinden, hoe groter de kans dat verstrikt raakt in een web van gerelateerde feiten en gebeurtenissen die allemaal een facet van de 'oorzaak' vertegenwoordigen. Met andere woorden: lineair denken in termen van oorzaak en gevolg leidt zelden tot het vinden van duurzame oplossingen voor conflicten. Al te vaak blijven er allerlei frustraties sudderen die na verloop van tijd opnieuw uitbarsten en dan vaak als nieuwe oorzaak worden geïdentificeerd. Want niets mag dan een oorzaak hebben, alles heeft wel een gevolg.

Circulair
Helpender is het om je te realiseren dat door de voortdurende onderlinge beïnvloeding van mensen en groepen, binnen een context en tegen de achtergrond van een geschiedenis, gedoe er gewoon bij hoort. Het zou veel gekker zijn als er geen gedoe was. Conflicten zijn dagelijkse kost. De kunst is om ze niet al te veel uit de hand te laten lopen. En dan kan het nuttig zijn om niet lineair, maar veel meer circulair te denken. Hoe ziet het web van betrokkenen eruit? Welke patronen en systemen zijn er in de loop van de tijd tussen deze mensen ontstaan? Pas als je die in kaart hebt, wordt het gemakkelijker om met meer compassie te kijken naar de mensen die betrokken zijn bij het conflict en vergroot je de kans dat er een uitweg gevonden wordt die werkelijk voor iedereen acceptabel is.

Onafhankelijk
Als je zelf onderdeel bent van een conflict, valt het niet mee om een afstandelijke blik te werpen. Bovendien loop je het risico dat jouw onafhankelijke blik door je 'vijand' zal worden beschouwd als een strategische zet. Daarom kan het nuttig zijn om een werkelijk onafhankelijke derde in te schakelen, bijvoorbeeld iemand in de organisatie die buiten het conflict staat of een adviseur die kennis heeft van systeemdynamische processen in organisaties.